就现代物业管理基础工作的思考
作为一个从事厂区物业管理的项目经理，结合自身在日常管理工作中的实践，围绕现代物业管理的基础工作这个命题谈一些个人想法。
一、关于网格化管理实施工作的推进
2007年下半年，公司在长兴岛各物业项目部推出了“定人、定时、定岗、定量、定标准”的网格化管理，网格化管理的实施，推动了物业服务质量的提高。
通过一段时间的网格化管理实践，我对原有的网格化作了一些调整改进，将其分为常规化网格管理与机动性网格管理。
所谓常规化网格管理就是日常工作中的定人、定时、定量等形式的“阵地战”，这种形式的网格化管理有一定的局限性，容易自己把自己固定死，也就是把自己也网格住了。
经过一段时间的摸索，我们在实施常规网格化管理的同时，专门组织了一个机动小组（3-4人），人员主要以道路工为主（相对来说道路工工作时间较为空余）。每天在规定时间内完成自己的本职工作后，再安排他们做一些日常工作中难以处理的地方，以及推进“三不一消除”工作，并为他们每人配置一辆自行车，这样既节省了体力，增加了循环力度，也提高了工作效率。当然我们也对他们定时、定人、定岗、定标准并随时进行监督。我们管理人员则在每日的巡检中将需要整治的地方罗列出来，然后根据轻重缓急以周计划的形式予以逐步落实完成，这就是所谓的机动网格管理。据统计，截止到目前，7月份整治次数为17次，整治点11个；八月份整治次数11次，整治点5个。
在推出机动网格管理的同时，我们还根据实际运作，对原有的常规网格化管理中的不合理处、遗漏处进行修整、调整，并加以完善。
如，我们对原来道路公厕的保洁时间进行测算后，将原先45分钟一间压缩到现在的30分钟一间，并且根据实际流量将先后顺序也进行调整，从而增加了保洁的循环频率。
此外，我们对饮水机保洁的网格空白作了填补。以前，由于饮水机的分布实在太散、太广而未将其纳入网格范围，结果产生工作时间找不到人，只在每天下班后才见到人的不良现象（姑且不论是否偷懒）。为改变这一现象，我们对每台饮水机的保洁时间及他们之间相距的路程、路线进行测算后，将其纳入网格管理范围，现在已经落实了。
二、强化日常管理工作
铁腕治军，坚决实行末位淘汰制。对于在日常工作中一切 “不正常”现象坚决予以消除，决不姑息！特别是在劳动纪律方面，更是狠下抓手。我们对员工进行奖罚制度的培训后每人发放一份，同时还规定了吸烟的次数及时间，对违纪者严格按条款予以处罚。从5月至现在共罚款11人次，辞退6人。
所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝。没有严格的管理和劳动纪律就出不了效率，出不了业绩。我的理想目标是要调教出65%-70%的好员工，带动提高5%-10%的中下游员工，剩下20%左右不可调教的则予以调离直至辞退。
在铁腕治军的同时，我们还主动关心员工，体现人性化的一面。
如：当我们得知一名员工的丈夫出了工伤，便购买了营养品到其家中进行慰问。又如：一位员工在家中不小心划破手，缝了4针，但仍默默坚持工作，我们得知后也购买了营养品到该员工家中进行慰问。
总的来说，经过一段时间的整治和调整，在劳动纪律方面已有明显改善提高，甚至一些边缘员工还主动表态要认真工作，坚决执行劳动纪律和工作要求，并确实在日常工作中有了明显的进步。
三、日常工作规范的提高
从现在物业管理模式的基本方式上来看，大家相差的距离并不大，拼的是细节上的规范。我们接下来的工作抓手就是从规范上下手。
第一步我们先从工具摆放的规范上下手，先确定所有工具的摆放点，然后在各摆放点安装挂钩，张贴摆放工具的字样，要求按字样统一摆放，全部上钩，这样既杜绝了工具到处乱放的现象，同时也起到了美观、规范的效果。目前为止已设立工具摆放点16处，今后还将按需增加。
第二步打算从操作程序的规范性上着手，如：保洁工作流程的先后次序、工具使用方面（拿着拖把拖墙面）的不规范现象。
不规范现象的出现，我个人认为主要是岗前培训跟不上。从目前我们对保洁人员的要求来看，只要你肯做，即可上岗，上岗后再指导培训。由于没有经过岗前培训，这些员工在工作中往往按自己的习惯而不是按规范操作，从而大大制约了细节规范的执行，降低了工作效率。
四、加强与业主的沟通
进入一号线工作已2年多，业主对物业管理从不懂到懂，由懂到精，要求也越来越高，这就要求我们有更高的工作责任心。与此同时，还必须加强和业主的沟通，分歧是会产生的，产生分歧就要尽快沟通解决。服务业有句行话“顾客就是上帝”，作为我们物业服务来说，业主就是我们的上帝。但是上帝有时也会有错误的指令，当你的上帝因没有意识到自己的错误而坚持错误的决定时，我们该怎么办？我个人认为尽量避免争论，等上帝意识到错误时，我们再用合适的方式去提醒上帝。反之，我们在日常工作中有错误或失误的地方时，必须要在第一时间纠正，然后用自己的方式让你的业主原谅甚至包容你的错误或失误。要学会向业主推销自己，让他们接纳自己，这样会给自己日常工作带来很大的便利，要业主接受自己的基础，是要把自己的工作做好做扎实，这样即便有了失误，业主也会体谅、原谅你的。
五、保持既有的巡检力度
为更好的执行小区经理每周全覆盖检查制度，我们在经理全覆盖检查的前提下，还要求管理员们对于自己所管辖的区域范围进行一天2次全覆盖检查，查出问题必须当场纠正，并在以后的巡检中秉持对于以前出现的问题要盯着上，直至能够保持问题不再重复出现；此外我们还要求员工开展自检，形成做好工作后自我检查的良好氛围。
除了管理人员的日检，管理部的全覆盖检查外，现在江南长兴造船集团公司总务部还每天派员与管理部一起进行日检，这就更督促我们要将工作做好做细，尽量避免被总务部检查人员查出问题而陷入被动。
六、关于如何建立与现代厂区相匹配的服务理念思考
江南长兴造船基地是一个高科技、高效率、高收益的现代化厂区，早已摆脱旧的管理、操作模式，配备及配置了先进的、世界一流的生产流水线，造船速度之快令人瞠目结舌，例如外高桥每年可出船22至23艘，一号线才两年的新厂亦能达到16艘之多，这就是管理、技术、配置、效率等完美的结合。那么作为我们物业服务方来说，怎么才能达到与之相匹配的保洁服务，以下谈几点我个人对之的思考和理解。
1、完善保洁服务的基础管理
一个优秀的项目其基础工作做的好与坏，直接影响到项目的可提升跨度，基础工作越扎实，提升跨度就越大，反之，其跨度提升就小，甚至于倒退。
2、建立长效的培训体制
培训其实是对员工的技能、素养等综合素质的提升，不但要加强日常工作的现场培训及计划性培训，而且要注重和加强岗前培训。岗前培训就好比启蒙教育，启蒙教育很重要，对此我有深刻的体会，以前在通州工作时，所有员工都必须在上岗前进行一个月的综合培训，上岗前进行考核，先淘汰一批不合格人员，然后再对上岗后不能胜任工作的人员再逐步淘汰，从而保证了在岗员工的自身技能和素养。
3、配置机械化工具和设备
到目前为止，我们在保洁工具的配置上还较简单，如在道路保洁上，往往在自行车后面拖个垃圾篓，虽然提高了工作效率，但是从形象上总感觉有点欠缺。现在市场上流行一种小型个体化的电动垃圾车，如果我们能配置一些这种小型个体化的电动垃圾车，不但能提升公司形象，工作效率也会成几何数增长，同时也可以节约人工成本。
4、提高采购的及时率
俗话说的好，兵马未动，粮草先行，士兵没有枪或有枪没子弹是很难打胜仗的，所以后勤的补给非常重要。由于长兴岛所处的特殊地理位置，物品运输也确实存在不便。但是，既然公司已在长兴岛建立了总仓，是否可以尽量给总仓的物品多点备货。现代化的采购要求零库存，那么是否可以在长兴岛设置一个专职的采购部门，这样各项目部就可做到精准叫货，采购部门按需即时采购。
5、打破固定的习惯性思维
厂区是一种较为特殊的物业产物（特别是类似江南长兴造船基地这样的重工业），物业管理模式的参考性不多，就算有也由于运作模式的不同几乎无参考价值，这就更要我们打破固有的管理思维，建立一种创新思维，很多方面要有创造性的奇思妙想，以奇制胜。打破固定思维不代表不要固定思维，当固定正常运作达到一种瓶颈状态时就需要我们换一种思维来考虑下一步的运作，俗话说的好，没有创新就没有出路，我们就需要有创新的跳跃思维来突破瓶颈。
现代物业管理尤其是现代厂区物业管理是一项需要我们在物业管理实践中不断探索和实践的课题，尤其对于我们公司来说，要做大做强，创一级资质，更需要我们有一种有别于其他物业公司的独特的管理模式和管理方法，这样才能在竞争激烈的市场不被淘汰。